却无能为力？
作家、培训师和演说家 Kevin Eikenberry 可能说对了。他声称，我们应该停止寻找参与度，而开始寻找兴奋感。
以下是他的五条建议：
这是他们的选择
管理者应该少花些时间来纠正员工的错误，多花些时间来帮助员工对工作感到兴奋。
科夫曼组织 (Coffman Organization) 的凯西索伦森 (Kathie Sorenson) 声称，领导者应该停止试图填补员工的空缺，而是开始挖掘员工的空缺。
这是关于“为什么”的问题，
正如千禧一代提醒我们的那样，这不仅仅是要做什么和怎么做，而是为什么要做我所做的事情。
我们做工作并不是为了获得奖励或避免惩罚，而是因为我们认为它对我们个人有回报。
我们做出贡献，不是因为我们被要求做出贡献，而是因为我们关心。
为什么=意义
一旦员工找到了为什么，意义就唾手可得了。
我们联邦政府人员能否摆脱交易计划、政策和程序的束缚，从而找到工作的意义？
我们应该学习宜家的做法。我们对自己创造的东西承担 印度手机号码格式 更多的责任。我们在一个项目上投入的时间和精力越多，我们对于体验及其结果的认同感和意义就越强。
意义=兴奋
Joie de Vivre Hotels 的创始人 Chip Conley 通过三个变量构建了这个公式：
• 工作 = 金钱。
• 事业 = 认可。
• 使命 = 目的。
康利认为，如果我们将自己的工作更多地视为一种召唤，就像牧师被召唤来传道一样，我们的工作就会更少地以任务为导向，而更多地以目的为导向。
注重自我发现
激励大师丹·平克将这种情况称为自主——希望通过不让经理每天站在我们身边对我们进行微观管理来指导我们的工作生活。
布雷迪·威尔逊 (Brady Wilson) 认为，如果上司对员工进行微观管理，员工将永远无法发现自我，并会将领导视为令人窒息的父母，而不是共同的伙伴。
让我们给这种兴奋一个机会。我们又会失去什么呢——我们的参与度？