况且，况的重要原因。或许大部分组织完善的企业都设有职位，但其既有知识域基本局限于企业业务，而设有的企业可以说是寥寥无几。 据红杉于去年末的一次调查显示，以为代表的企业技术管理者将通过应用满足产品差异化和服务创新需要、增强办公效率与内部沟通作为主要目的;相较而言，则将紧跟前沿技术趋势、拓宽企业经营边界作为应用的核心动因。哪种更利于对业务的深度改造，一目了然。 如果的缺位不过是将大改造交由或统筹的话倒也还好，更糟糕的情况是在买方市场下，这份重担被转嫁给模型服务商。在一位模型创
业者看来，这无异于是化身客户企业刚刚萌生的业务的“保姆”。 “前阵子，和我一起创业的产品经理差点顶不住与客户之间无休止的扯皮，闹离职”，他说，“我那时候还在美 希腊手机号码清单 国那边做交流，听他辞职信都写好了，我赶紧打飞的回去，好说歹说才劝住他”。 据悉，事件起因是客户在为期三个月试用期内，就提出做多个深入业务流程的应用，从早期的基于（检索增强生成）的企业内部知识问答到数字员工再到智能营销，可是试用项目的合同金额才万。可怜这位产品经理在试用期内每天抓耳挠腮地控制交付成本，团队两天一小会三天一大会，然而客
户还是在试用期结束后便接洽了服务更为成熟的大厂。 定制化项目在固定时限内的交付，将模型服务高大上的“皇帝的新衣”无情扯下，空留一个期货般的内核。 当模型服务商被迫在客户企业的改造中承担主要责任的时候，所谓产品的价值交付也就不再存在，取而代之的是极致的成本控制和交付压力。如果不能完全把握客户的需求，那么深入合作破裂也不过是时间问题。 三、定制化之困 近段时间，国内一级市场对的热情愈发低落。著名投资人朱啸虎亦公开表示，“ （产品/市场匹配），你投十个人找不到，投一百个人同样找不到。